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Interviews / Reportages
Quelle veille stratégique pour les entreprises ?
Horizons - 25 Avril 2007 - Marroc
La méthode LESCA pour une aide à distance
Intelligence Economique - 11 Janvier 2007 - Le Moci - n° 1785
Fique atento aos sinais fracos
ABRAIC News - Dezembro 2006 - Ano I - n° 4 - Brésil
Attention, des signaux faibles sont peut-être autour de vous.
Regards sur l'IE - n° 4 - Juillet/Août 2004
Création Collective de Sens pour l'Intelligence Economique.
Veille Magazine - n° 78 - Octobre 2004
Mission Scientifique au Brésil dans le cadre du Projet CAPES-COFECUB
En voyage au Brésil dans le cadre de coopération avec l'équipe GIANTI (PPGA/EA/UFRGS, Porto Alegre Brésil) coordonneé par le Professeur Henrique Freitas, le Professeur Lesca a réalisé une mission scientifique pendant la période du 24 octobre 2004 jusqu'au 07 novembre 2004.
Vidéo de l'interview (Jornal do Comércio)
Vidéo de la présentation au PPGA/EA/UFRGS - Porto Alegre RS - Brésil
Vidéo de la présentation à UNIVATES - Lajeado RS - Brésil
* Article apparu dans le Jornal do Comércio
* Article apparu dans le Jornal O Informativo do Vale do Taquari
* Article apparu dans le Jornal Unisinos Online
Le module Veille Stratégique de l' ESA, certifié ISO 9001 en 1998
< ADESA infos - n.17 - Novembre 1998 >Le module de recherche et de formation pour la Veille Stratégique, que dirige le Professeur Humbert LESCA, vient d'accéder à la Certification ISO 900 1. C'est le seul exemple connu, en Europe à notre connaissance.
Pourquoi avoir choisi cet objectif innovant ? « Pour être les meilleurs dans notre domaine » évidemment, mais aussi pour créer de la valeur et des avantages.
Lesquels et pour qui?
- Pour les entreprises : un surcroît de garantie pour les entreprises qui s'adressent à l'équipe du Professeur LESCA pour les aider à mettre en place un dispositif de Veille Stratégique efficace et adapté à leurs spécificités. C'est le cas d'une dizaine d'entreprises pour la seule année 1998.
- Pour les étudiants de l'ESA, et notamment ceux du DESS « Management des Systèmes d'information et d'Organisation », dont le module Veille Stratégique fait partie de leur formation. Ces étudiants ont ainsi la garantie de la solidité professionnelle de leur formation. À ces étudiants de DESS ou du Magistère, il faut ajouter ceux qui sont en DEA et en thèse avec le professeur LESCA, au sein du laboratoire CERAG.
- Pour l'ESA, qui a été évaluée comme étant l'un des meilleurs établissements universitaires français en Management et qui a le désir de progresser encore plus dans cette voie, sous l'impulsion de son directeur Didier RETOUR.
- Pour l'Université Pierre Mendès France, enfin, qui vise à développer la démarche Qualité dans ses activités et qui a l'ambition d'être toujours plus en interaction constructive avec les entreprises qui sont ses interlocuteurs naturels.
La remise officielle de la certification ISO 9001 du modele de veille stratégique d'Humbert LESCA a eu lieu le 21 septembre. Ce label, pour la première fois attribué à une université en France a été décerné par Monsieur Jacques ROY, Directeur Général du bureau VERITAS.
Veille Stratégique : Les entreprises en quête de repéres
< Revue TRANSVERSALE n. 4 Janvier 1998
Pole Européen Universitarie et Scientifique - Grenoble >
Submergées d'informations, les entreprises peinent à dégager les données dont elles ont besoin pour anticiper. Ce problème diffus mais universel a donné naissance à une discipline scientifique à part entière: près de 200 entreprises de divers pays utilisent aujourd'hui les méthodes et les logiciels de ,veille stratégique du CERÀG*.
La veille technologique ?Tout le monde connait, beaucoup pratiquent... Mais la veille stratégique, qui porte aussi sur les concurrents, les clients, la législation etc., reste une réalité bien fragile. Certaines entreprises misent sur leur service de documentation. Mais qui exploite véritablement ces recherches ? D'autres investissent dans un logiciel de gestion documentaire. Mais un stock d'informations, même bien géré, ne livre pas de lui-même des pistes d'action. D'autres encore décrètent la mobilisation générale : tous en veille ! Mais les informations sont peu exploitées et les salariés se démotivent...
"Depuis 1982, notre souci a été de créer à partir de ce problème un domaine de recherche bien identifié, puis de rendre ces travaux visibles grâce à des logiciels" explique Humbert Lesca, du CERAG. La réaction des entreprises n'a pas tardé, en France mais aussi en Suisse, en Espagne, en Italie, au Brésil, au Canada, en Corée... Près de deux cents sociétés sont aujourd'hui en contact avec le CERAG, parmi lesquelles IBM, Elf-Aquitaine, L'Oréal, France Télécom ou Schneider. Ces échanges ont débouché sur une quinzaine de thèses, de multiples publications et une dizaine de logiciels, à la fois outils de travail pour les entreprises et de recherche pour le laboratoire.
Transformer des "signaux faibles" en forces motrices
Le CERAG n'apporte aucun concept révolutionnaire. Simplement une démarche construite et rigoureuse, divisée en huit sous-processus (voir schéma ci-contre), pour capter les "signaux faibles" masqués par le bruit ambiant, puis les amplifier pour les rendre intelligibles. 'Un signal faible peut être une offre d'emploi, une brève de 5 lignes en dernière page d'un quotidien, un nom sur un permis de construire... C'est une information apparemment anodine, mais annonciatrice d'événements importants."Méthodiquement, le CERAG a étudié et optimisé chacun des sous-processus. Le ciblage ("que devons-nous chercher ? " ), problématique qui a dérouté puis passionné bien des directions générales ; la traque des informations, qui a mené le laboratoire jusqu'à l'étude des processus cognitifs ; la sélection des données et leur circulation dans l'entreprise ("trop d'informations se perdent dans l'organisation) ; l'interprétation, mélange de créativité et de rigueur : "Très peu d'entreprises savent transformer des signaux faibles en forces motrices , le patron décide seul, ou le comité de direction statue selon un processus totalement informel. "
Là encore, Humbert Lesca garde en mémoire ces réflexions de hauts dirigeants au sortir d'une séance de travail : c'est la première fois qu'on discute de tels problèmes'... Pourtant, la veille stratégique est tout sauf une usine à gaz : sans investissement, sans embauche, plusieurs PME de 20 personnes ont adopté les méthodes du CERAG. Avec le logiciel Fennec, le Cerag évalue la démarche de veille stratégique d'une entreprise en une demi-journée.
* CERAG : Centre d'études et de recherches appliquées à la gestion
Grenoble Alpes Incubation
La communité scientifique grenobloise monte un projet innovant pour la valorisation de ses travaux
< Intercurs - Le journal de l'universite UPMF - Grenoble 2
n. 373 du 22 au 28 juin 1999 >
Tout juste sortie des cartons, l'association Grenoble - Alpes Incubation préfigure la création d'un Groupement d'intérêt public (Gip) du même nom, répondant au souci de cinq grands acteurs de la recherche publique de voir sortir - et perdurer - des entreprises de leurs laboratoires (1). Grenoble, avec des implantations universitaires concernées dans le sillon alpin, prend ainsi une longueur d'avance dans la politique nationale d'innovation. Avec une initiative similaire à Lyon, la nouvelle structure participe 'ainsi au Réseau régional d'offre économique de recherche. Lancé par l'Etat et le conseil régional Rhône-Alpes, ce réseau couvre un territoire crédité de 10% du potentiel de la recherche française. « La contribution des organismes français de recherche à l'innovation industrielle ou de services reste trop faible. Conscients que la concurrence mondiale se joue là dessus, nous voulons conduire au succès les chercheurs candidats à la création d'entreprise» explique Philippe Mallein, secrétaire du bureau de Grenoble Alpes Incubation qui est le « Monsieur incubateur» de l'Upmf (2).Le nouveau dispositif accompagnera les projets dans la phase délicate qui précède la création de l'entreprise proprement dite : études de marché, réalisation de business plans, protection intellectuelle, recherche de financement etc. «Il s'agit de passer du sur-mesure au prêt-à-porter» poursuit Philippe Mallein, «ce qui veut aussi dire que toute idée géniale ne sera pas forcément couvée. Le candidat créateur passera au crible d'un comité de sélection, composé de scientifiques et d'industriels très représentatifs du tissu économique local». La première réunion de ce comité est prévue fin juin. L'incubateur, implanté à cheval sur la Zone pour l'innovation et les réalisations scientifiques et techniques (Zirst) de Meylan et le quartier d'affaires Europole, sera animé pldes, managers et consultants à temps, sous la direction de Jean-Marie Crépin-Chapuis, un homme fort d'une solide expérience industrielle.
Le budget annuel, négocié entre l'Etat et la Région, fera appel aux fonds classiques comme aux différentes collectivités locales, et la nouvelle structure sera également un interlocuteur privilégié des fameux fonds d'amorçage (Emertec, Source), soutenus par le gouvernement. «Le coût moyen d'un projet est chiffré à 700 000 francs, mais cette somme est susceptible de variations importantes selon chaque cas particulier D'ores et déjà, nous avons une trentaine de projets en soute, parmi lesquels plusieurs provenant des sciences sociales, ce dontje me réjouis» explique Jean-Claude Sabonnadière, président de Grenoble Alpes Incubation, et vice-président de l'Institut national polytechnique de Grenoble (Inpg). «L'Upmf recèle un important gisement d'inventions, en termes de méthodologie et de services, prouvant que les sciences sociales peuvent contribuer à cette démarche d'innovation, au même titre que les sciences dites "dures"» renchérit Philippe Meein. Les services de veille stratégique développés par Humbert Lesca et le programme de conception d'innovations assistée par l'usage (Cautic), sont les projets les plus aboutis, suivis par d'autres dossiers émergents, comme ceux de l'équipe Ester de l'Espace Europe sur le développement économique territorialisé, ou Pôles Enerdata avec l'Institut économique et politique de l'énergie (lepe). Dans le cadre de la négociation du contrat quadriennal, l'Université demande la création d'une cellule de valorisation, permettant de faire sortir des laboratoires de l'Upmf les produits et services innovants issus de la recherche en sciences sociales, en partenariat avec l'Anvie (3).
Claude Le Charmen.(1) Membres fondateurs - Centre national de la recherche scientifique (Cnrs), Cornmissariat à l'énergie atomique (Cea), institut national polytechnique de Grenoble (inpg), Université Joseph-Fourier (Ujf), Université Pierre Mendès France (Uprnf). Membres associés (en cours de négociation): Université de Savoie, Institut national de la santé et de la recherche médicale (inserm), Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria).
(2) Bureau de Grenoble Alpes incubation : président: Jean-Claude Sabonnadière (Inpg), vice-présidents : Jacques Voiron (Ujf), Denis Randet (Leti), secrétaire : Philippe Mallein (Upmf), trésorière : Jeanne Jordanov (Cnrs).
(3) Association nationale pour la valorisation interdisciplinaire de la recherche en sciences de l'homme et de la société auprès des entreprises.
Le Renouveau - TUNIS - 9 Avril 1999
VEILLE STRATEGIQUE : Pour mieux anticiper les évolutions futures«Au moment où l'environnement des entreprises tunisiennes connaît une grande mutation, le développement d'une veille stratégique au niveau de l'entreprise et au niveau national constitue le meilleur moyen d'anticiper les évolutions stratégiques futures», c'est l'objectif que s'estfixé LADHEC -(Association des Diplômés des Hautes Etudes Commerciales de Tunis) en organisant mercredi dernier à Tunis un séminaire ayant pour thème « La veille stratégique: outil de diagnostic et d'anticipation».
Ayant comme cibles les dirigeants et cadres supéerieures des entreprises, les centres e soutien et d'appui à l'écononùe, les enseignants et les chercheurs, ce sénùnaire se veut une réunion de sensibilisation et de réflexion sur la stratégie à adopter à l'heure des grandes mutations et l'ouverture des marchés, afin d'être prêts à relever les défis de la mondialisation.
Avec un programme chargé et diversifié, cette rencontre est intéressante dans la mesure où les invités et les communicateurs ont abordé le thème de la journée sous toutes ses facettes.
«Enjeux stratégiques pour l'économie tunisienne face à l'ouverture», «Evolution des approches de mise en place d'une veille stratégiques et tant d'autres communications qui ont explicité et pré- senté la stratégie de la veille comme une anticipation de ce que sera l'économie tunisienne face à l'ouverture de son marché.
Qu'est-ce que la veille stratégique?
Mme Inès Tanboura Boulifa, professeur à I'IHEC et chercheur, a pris la parole pour parler de la veille stratégique et faire son historique. En fait, le nouvel ordre mondial a tout bouleversé de façon que tout le monde soit appelé à suivre ses principes sous peine de disparaître. Cette ontrainte a fait que les entreprises sont appelées à être compétitives, et ce d'une façon continuelle sinon progressive. D'ailleurs, l'ouverture sur l'extérieur est une condition essentielle et non suffisante, précise pourtant l'oratrice. En effet, il ne suffit pas que l'entreprise soit ouverte, il faut qu'elle ait la capacité et la volonté d'affronter avec succès la complexité de l'environnement et d'effectuer à temps les ajustements indispensables. C'est le rôle de la veille stratégique.
La veille stratégique se présente donc comme un système d'information ouvert sur l'extérieur qui a pour objet de scruter l'environnement afin de ituer les enjeux à venir et de nourrir le processus de décision stratégique de l'entreprise. A ce niveau, le but de la veille stratégique est de transformer des «informations brutes» sur l'environnement en une forme de savoir, plus encore en une forme d'intelligence de l'entreprise au service de son devenir. Donc, la veille stratégique est une activité organisationnelle à travers laquelle les informations nécessaires aux changements sont collectées, analysées puis diffusés pour être intégrees dans le processus stratégique de prise de décision.
En fait, la veille stratégique est multiforme et englobe les veilles technologique, concurrentielle, commerciale et environnernentale.
Ces différentes facettes de la veille stratégique démontrent qu'il s'agit d'un phénomène qui n'est pas nouveau mais qui a existé depuis plusieurs années, et ce, pour familiariser les entreprises avec les mutations économiques dans le monde.
La veille stratégique dépend, ainsi, de la volonté des dirigeants, des critères à utiliser pour sélectionner les informations de veille, la désignation de personnes qualifiées au sein de l'entreprise pour la collecte d'informations, de l'organisation de la circulation des informations et de la modalité d'interprétation et d'exploitation de ces informations pour aboutir à la signification utile. La Tunisie, consciente de l'importance d'une telle stratégie, a fourni beaucoup d'efforts afin de garantir aux entreprises le passage vers la mondialisation avec un niveau minimal de compétitivité. Ceci dit, plusieurs organes ont vu le jour, et ce pour veiller à ce que l'entreprise se prépare dès maintenant à la phase finale de la mondialisation. C'est-à- dire, l' ouverture au commerce mondial. Dans ce contexte, plusieurs centres d'appui à l'économie ont vu le jour dans le but de préparer notre économie, en aidant les entreprises, à faire son entrée dans la dure compétition qui l'attend. Ces centres sont entre autres: l'API (Agence de Promotion des Investissements), le BMN (Bureau de Mise à Niveau) qui a la dure tâche de rendre compétitives les entreprises en suivant de près leur politique organisationnelle et la formation continue de leurs ressources humaines, le CEPEX (Centre de promotion des exportations) et l'INS (Institut national des statistiques), un centre fort important qui, de par ses sondages, nous permet de nous situer économiquement par rapport aux années précédentes.
Prêts à affronter la dure compétition? Pas encore, vous répondent les spécialistes en se basant sur la mise à niveau, une stratégie progressive et continuelle, donc qui ne s'arrête jamais et qui garantit aux entreprises d'être de plus en plus compétitives. Ainsi, la veille est une stratégie de diagnostic et surtout d'anticipation. Un oeil vigilant ouvert sur ce qui nous arrivera quand nos frontières se seront ouvertes à une concurrence très serrée.
De la Veille Stratégique à l' intelligence stratégique de l' entreprise
< ADESA Infos - n.13 - Juin 1997 - ESA >
Rappelons la définition de l'expression « veille stratégique », telle qu'elle a été proposée par notre équipe dès la fin des années 80 et telle qu'elle est maintenant largement acceptée dans la plupart des entreprises du monde francophone (dont le Québec). Les Américains parlent de « Business intelligence », de « Competitive intelligence » ou encore de « Early warning systern ».
Nous appelons Veille Stratégique le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise recherche, de façon anticipative, des signaux d'alerte précoce de son environnement socio-économique dans le but de créer des opportunités et de réduire les risques liés à l'incertitude.
L'expression "veille stratégique" est une expression générique, comme nous allons le voir plus loin. Pour le moment, soulignons que le processus informationnel en question est un processus transverse à l'entreprise, faisant intervenir plusieurs acteurs aux prestations diverses, et que ce processus comprend plusieurs phases essentielles visualisées sur la figure suivante.
Finalité de la veille stratégique
L'adjectit --stratégique-- n'est pas une concession à la mode du moment. Nous l'utilisons pour signaler que les informations fournies par la veille stratégique ne concernent pas les opérations courantes et répétitives, mais concernent plutôt les décisions qui engagent l'évolution et la pérennité de l'entreprise, en relation avec les changements de son environnement socio-économique. Il s'agit donc de décisions peu répétitives, concernant des problèmes difficiles à structurer. De ce fait, l'utilisation des informations prend une dimension créative. Le traitement des signaux d'alerte précoce (parfois appelés signaux faibles) est plus proche d'une heuristique que d'un algorithme. Pour expliquer l'utilité de la veille stratégique on peut commencer par poser la question suivante. Quel est votre objectif prioritaire : Aborder efficacement un client industriel potentiel? Se protéger contre un concurrent dangereux ? Innover en dehors d'une impasse? Dans tous ces cas, et bien d'autres, la veille stratégique est vitale.
Ne pas confondre avec la veille technologique
L'expression "veille stratégique" est une expression générique qui englobe plusieurs types de veilles spécifiques et notamment la veille « concurrents », la veille « clients » par exemple, mais également la veille technologique. Et c'est là qu'est le risque de confusion dans lequel nous enferment les journalistes peu avisés. Au début des années 80 seule la veille technologique avait une existence, du moins en France. Elle concernait la collecte des informations scientifiques et techniques. Certains laboratoires (publics et privés) avaient déjà mis en place un tel dispositif. Par la suite, l'expression a continué d'être utilisée, mais de façon impropre, pour désigner des veilles ciblées sur d'autres sujets tels les concurrents, par exemple. Aujourd'hui cette appellation continue d'être utilisée avec un contenu qui n'est plus le sien. Par suite, cette expression est maintenant galvaudée et presque vide de sens. L'expression veille technologique doit n'être utilisée que pour les informations scientifiques et techniques. C'est loin d'être l'ensemble des informations utiles pour les décisions stratégiques.
Le mot « veille » est très insatisfaisant
La figure visualise plusieurs étapes (ou sous-processus) : le ciblage de la veille, la traque et la sélection des informations, leur remontée vers une mémoire centrale, l'interprétation et l'utilisation des signaux faibles pour créer de la signification, le passage du sens ainsi créé à l'action concrète des opérationnels, etc. Bref, la veille stratégique est un véritable processus d'intelligence, mais d'intelligence collective, au niveau de l'entreprise ou bien d'une division de celle-ci. Le mot veille ne rend pas compte de la richesse de ce processus, c'est pourquoi ce mot est insatisfaisant. De plus, le mot veille a une connotation passive, ce qui est contradictoire avec la dimension vigoureusement volontariste du processus dont nous parlons. Voilà deux raisons de rejeter ce mot. Une dernière raison est que le mot s'avère démobilisateur dans les entreprises. C'est pourquoi nous proposons de remplacer l'expression « veille stratégique » par l'expression « Intelligence stratégique ». Dès notre premier livre sur le sujet, nous avions utilisé le sous-titre « Uentreprise intelligente ».
Autres caractéristiques stimulantes
La veille stratégique, pardon, nous voulons dire l'intelligence Stratégique, possède d'autres particularités que nous ne faisons qu'évoquer : C'est un processus d'apprentissage collectif : plus une entreprise pratique ce processus, plus elle devient habile dans ce domaine et en tire profit. Progressivement l'intelligence stratégique devient plus efficace au moindre coût. Nous citerons UOREAL, à titre d'exemple. Enfin, l'intelligence stratégique est également un processus de capitalisation des informations et des connaissances individuelles et collectives, en vue de leurs fiabilisation et enrichissement.
Professeur Humbert Lesca
Les PME s'éveillent à la veille stratégique
< Revue Présences - Nov. 1997 >Les plus hautes autorités de l'Etat ond donné l'alerte. Nos PME expossées auxpérils de la mondialisation des marchés, seraient moins bien armées que leurs concurrentes étrangères pour faire face à cette impitoyable guerre de l'information économique.
Humbert Lesca, responsable du CERAG, le plus gros laboratoire français dédié à la veille technologique, et Marie-Laurence Caron, qui vient de soutenir une thèse sur ce sujet: "La veille n'est pas l'affaire d'une personne, elle résulte avant tout d'un processus. Il manque presque toujours un maillon de la chaîne."
LEXIQUE:Intelligence économique. Intronisé en 1994 par le fameux rapport Martre (ex-PDG de l'Aérospatiale et président de l'Afnor), ce concept anglo-saxon englobe les différentes formes de veille-stratégique, concurrentielle, commerciale et sociétale. Sa définition officielle: "L'ensemble des actions coordonnées de recherche de traitement et de distribuition en vue de son exploitation de l'information utile aux acteurs économiques. Ces actions sont menées légalement."
Veille Stratégique: le professeur Humbert Lesca, à la tête de l'un 'des plus gros laboratoires de recherche français dans ce domaine, à Saint-Martin-d'Hères, revendique la paternité de cette notion générique, recouvrant comme la première les autres formes de veilles spécifiques. Il la définit comme "l'écoute prospective de l'environment".
Intelligence Stratégique: C'est la derniére définition proposée par Humbert Lesca pour faire la jonction entre les différents concepts: "La veille a une connotation passive, ce qui est contradictoire avec la dimension vigoureusement volontariste du processus".
FENNEC - PREMIER LOGICIEL MONDIAL DE VEILLE STRATÉGIQUE
< Intelligence Artificielle >
< Revue Technologies - Septembre 1991 >Simple et évolutif, ce logiciel expert évolue les capacités d'une PMI à faire de l'écoute prospective de l'environnement. Et il formule des recommandattions.
L'intelligence artificielle se met au service de la veille. Stratégique. Une premiere mondiale ! Développé par le laboratoire Cerag-Sid dirigé par le professeur Humbert Lesca de l'Ecole supérieure des affaires de l'université de Grenoble 2, le logiciel expert Fennec permet en effet de diagnostiquer la capacité d'une entreprise à faire de la veille technologique, concurrentielle et commerciale.
Outrement dit, de l'«écoute prospective de l'environnement » (EPE) selon une expression chère à son créateur.
Grâce à l'informatique, une telle analyse est ultrarapide. Un entretien compris entre trente minutes (avec le directeur général) et moins de deux heures (si ses collaborateurs sont aussi, interviewés) suffit. Deux batteries de questions simples (Quelles sources d'informations exploitez-vous ? Participez-vous à des colloques ? Etes-vous en contact avec des laboratoires ? ... ) qui permettent de proceder à des recoupernents et de déceler des contradictions, sont posées à l'interlocuteur. Le logiciel étant convivial et interactif, ce dernier a la possibilité d'hésiter, de revenir sur certaines de ses réponses, de les préciser ou de les nuancer.
Au terme de cet « interrogatoire», Fennec dresse un diagnostic qui visualise de manière, simple et agréable l'état des lieux de l'entreprise, évalue sa capacité à faire de la veille stratégique et formule des recommandations. Le point d'aboutissement est un tableau de bord constitué de neuf indicateurs globaux. Trois permettent d'évaluer la veille stratégique et six les facteurs clés de succès (style de direction, sources d'information, transmission de l'information ... ). Comprenant une base de connaissances constituée d'un ensemble de questionnaires et de messages ainsi que de règles d'inférences qui a demandé près de 4 hommes/an de développement, Fennec présente quatre caractéristiques, fondamentales: simplicité (vocabulaire de terrain), crédibilité (recommandations réalistes), évolutivité (le générateur de système expert est enrichiy par le laboratoire des nouvelles connaissances ou expériences) et portabilité (utilisation d' un micro doté de 20 M0 de mémoire).
Commercialisé en relation de Partenariat aux environs de 25 000 francs, Fennec est destiné en priorité aux PMI, aux divïsions de groupes industriels, aux conseils extérieurs en veille stratégique ainsi qu'aux organismes chargés d'aider les PMI (Anvar, Arist, CCI.. .) .
Marc Chabreuit
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